Как развить свой партнерский бизнес до восьмизначных цифр и продать его: часть 2

Партнерский маркетинг — это отрасль с очень низким входным барьером. Это мир, в котором новичок может заработать сотни тысяч в первый год. Но большие деньги приходят, когда вы находитесь в растущем бизнесе. Эксперты расскажут о своем опыте и о том, как им удалось заработать.

Начало: Как развить свой партнерский бизнес до восьмизначных цифр и продать его: часть 1

Эксперты: Карлос Кэшман, Дирк де Брюин, Джерад Адамс

Ведущий: Я думаю, что одна из проблем, с которой сталкиваются партнеры, которые пытаются создать активы, заключается в том, что выход из бизнеса связан с соблюдением требований. Многие крупные проекты в партнерской сфере создаются за счет того, что кто-то раздвигает границы соблюдения в той или иной форме. 

Это может быть юридическое соответствие, источники трафика, несоблюдение правил источника трафика, сомнительные офферы, вводящие в заблуждение сообщения, агрессивная реклама. Меняется ли ваше отношение к соблюдению требований, если вы думаете о продаже бизнеса? 

Дирк: Да, конечно. Если вы думаете о продаже бизнеса, соблюдение правил невероятно важно. Как покупатель вы намерены повысить рентабельность своих инвестиций. 

Соблюдение правил, будь то юридические вопросы, то, может ли ваш источник трафика забанить вас или что-то еще, все, что может вызвать риск для покупателя, будет проблемой. У нас тоже были проблемы с не с соблюдением законодательства. Когда мы начинали свой бизнес, у нас не было правильной настройки с точки зрения компании, с точки зрения платежных процессов и тому подобного. Когда мы дошли до точки, в которой мы хотели продать бизнес, у нас были проблемы с этим. Это уменьшало количество людей, которым мы действительно могли продать бизнес.

Джерард: Когда мы создаем бизнес или занимаемся маркетингом, наша работа — раздвигать границы. Мы должны быть творческими, мыслить нестандартно. В Elite Daily мы понимали, как сделать трафик вирусным. Когда к нам пришла компания DMG, чтобы нас приобрести, это был главный фактор. Они приходили к нам в компанию, чтобы убедиться, что наш трафик был на 100% законным. Поэтому соблюдение требований чрезвычайно важно. 

Карлос: Одна из самых важных вещей, которые вы можете сделать, если строите бизнес — распределение риска. Вы должны распределить риск по как можно большему количеству мест. У вас всегда должна быть стратегия для соблюдения требований.

Один из первых случаев, когда я понял, что Yahoo — плохая компания, был еще в 2006 году, когда мне позвонили из их команды по сокращению доходов. Как вы знаете, мы использовали 250 000 ключевых слов на Yahoo. Мы делали это очень успешно, людям явно нравилось то, что мы делаем. Эти ключевые слова конвертировали, и они сказали: “Мы не думаем, что вы должны рекламировать на эту сотню тысяч ключевых слов, поэтому мы отключим их завтра”.

Мы находимся на пути роста, мы строим компанию, чтобы иметь возможность продать ее в какой-то момент. Поскольку в то время у нас также были Google, Bing и Ask Jeeves, мы были в состоянии справиться с этим. Наш риск оказался распределен. Мы должны были знать, что они делали и почему. Мы знали, что Google и Bing скоро это сделают, и они действительно это сделали.

Итак, вы должны быть на высоте. Всегда будут проблемы, но если у вас есть сильная история, любой хороший покупатель поймет, что вы с этим справляетесь. Мы работаем с компаниями, которые контролируют целые рынки, такими, как Google и Facebook. Это замкнутая система, поэтому существует определенный уровень риска.

Если у вас бывают проблемы с соблюдением требований и тому подобным, но вы преодолеваете их снова и снова, то вы проявляете определенную стойкость. Получается, что у вас всегда есть стратегия, как с этим справиться. Поэтому вы все равно можете продать бизнес. 

Многие компании раздвигают границы. Zynga делали огромное количество вещей, которые люди назвали бы расширением границ. Они использовали это с долгосрочным видением, чтобы построить что-то новое. Тамблер подделывали десятки тысяч аккаунтов, чтобы их бизнес заработал на начальном этапе. Tripadvisor тоже раздвигали границы, они выкладывали фейковые обзоры в самом начале работы. У них было долгосрочное видение, поэтому сегодня это компания с оборотом в миллиард долларов и даже более того.

Джерард: Это довольно понятный и правильный путь, мы тоже это делали. Вы должны уметь раздвигать границы. В Elite Daily, в начале, мы действительно подтолкнули его. Вы должны понимать свой предел. Вы должны понять, когда пора сдвинуться с места, и вы должны уметь приспосабливаться.  

SEO полностью противоречит условиям использования Google, поэтому

в этом смысле мы построили весь наш бизнес на том, что не соответствует требованиям.

Но, знаете, это принято во всем мире. Компании используют это, все используют это. Мы можем управлять рисками и адаптироваться к тенденциям. Google постоянно меняется, и это невероятно разочаровывает. Я помню в первый год, когда мы строили наш бизнес, Google изменили один из своих алгоритмов. Мы потеряли около 30% наших клиентов сразу после 1 обновления. Рейтинг выдачи этих сайтов стал ужасным, они потеряли свой рейтинг, они не могли продолжать платить, это не имело смысла.

Мы думали, что с нашей компанией покончено. Но самом деле все было неплохо, и все продолжало расти. Мы адаптировались к тому, что произошло. Мы изменили наш взгляд на то, как мы представляем наши услуги и после этого мы просто продолжили расти. Вам просто нужно продолжать адаптироваться и нужно просто убедиться, что это интересно покупателю.

Ведущий: Еще одна область, в которой вы трое сильно различаетесь — это то, как вы решили финансировать свой бизнес.

Дирк делал так, как большинство партнеров ведет свой бизнес. Они стараются получить как можно больше денег, а затем вкладывают всю прибыль обратно в бизнес. Они реинвестируют без необходимости привлечения внешнего финансирования.

Карлос пошел другим путем. Он привлек венчурный капитал и передал долю в своем бизнесе третьей стороне. Джерард взял конвертируемый долг. Я думаю, что многие люди, вероятно, не знают, что такое конвертируемый долг.

Джерард, расскажите, что такое конвертируемый долг, и почему вы решили финансировать Elite Daily именно так? 

Джерард: Знаете, на самом деле, когда мы основали компанию, мы занимались самофинансированием. Это был высококонкурентный рынок. Люди хотели скопировать наш успех. Наша траектория роста была такой быстрой. Мы поняли, что венчурные инвестиции — это способ завоевать авторитет и известность, а также помочь нам.

Конвертируемый долг стал самым привлекательным и удобным для инвесторов способом. Также такой способ поможет вам при продаже. Это запрос ссуды для компании с определенной оценкой капитализации. После раунда А он конвертируется в капитал для инвесторов. А если нет, они все равно получают процент от денег, которые были вам даны.

Ведущий: Вы сказали, что привлечение конвертируемых долговых обязательств потенциально может помочь вам при продаже бизнеса. Не могли бы вы рассказать немного подробнее о том, как это работает?

Джерард: Знаете, нам посчастливилось привлечь крупную венчурную фирму. Такие инвестиции — это действительно солидно. Я думаю, это помогло нам укрепить позиции в мире СМИ и мире технологий.

Очевидно, что такие инвесторы проявляют должную осмотрительность. Такие инвестиции внушали доверие. Мы смогли поговорить с ними и стратегически обсудить, кого мы хотели привлечь на борт. Таким образом, помимо финансов, они принесли нам доверие и признание.

Карлос: Это мог бы быть очень важный промежуточный шаг. Когда мы говорим о том, сможете ли вы продать традиционный партнерский бизнес, нужно понимать, что ваш бизнес может быть не готов к продаже конечной компании. Но инвесторы, венчурные капиталисты или частные инвестиционные компании более склонны к риску, а значит они будут по-другому оценивать денежные средства и денежный поток.

И если у вас появятся умные инвесторы, они помогут вам изменить бизнес. Они придут и помогут вам подумать о долгосрочном плане. Они могут захотеть войти в ваш бизнес в тот момент, когда традиционный покупатель не стал бы.

Это может быть очень важным переходным шагом. При этом я не всегда считаю инвесторов хорошим вариантом. 

Дирк: Если вы может запустить бизнес и найти подходящего покупателя, то вам не нужно искать внешнего финансирования. Мы начали с нуля. У нас была пара тысяч долларов, мы вложили их в эту идею и начали с одного клиента. Изначально мы не думали продавать свой бизнес. Он просто продолжал расти неделя за неделей, месяц за месяцем, пока он не дошел до того момента, когда стал действительно большим. В основном мы просто продолжали реинвестировать прибыль.

Это большое дело, мы не пошли и не потратили всю прибыль. В первые месяцы мы просто забирали всю прибыль, которую имели, и инвестировали ее обратно. Мы помогали бизнесу расти, привлекать больше клиентов, увеличивать активы. Мы покупали больше доменов и тому подобное, и вот так мы и выросли. Мы никогда даже не думали о венчурном капитале или привлечении каких-либо средств.

Ведущий: Я хотел бы немного поговорить о повседневных аспектах работы компании, когда вы пытаетесь продать бизнес. Мне вспоминается разговор, который у меня был в Лондоне на STM. Я разговаривал с одним партнером, и он описал аффилированный маркетинг как катание на американских горках. Он говорил, что у нас самые невероятные максимумы в сочетании с самыми мучительными депрессиями. И это все происходит, как правило, в один и тот же день.

Разве это не так, когда вы ведете бизнес, но думаете продаже?

Дирк: Во-первых, как я уже сказал, мы никогда не думали о продаже. Когда мы задумались о продаже, я заметил, что потерял интерес к повседневным операциям и ведению бизнеса. Я думаю, это то, что действительно может повлиять на вас, если вы планируете уйти. К этому моменту вы начнете терять интерес, и вам будет трудно сохранять мотивацию.Это может быть настоящий жестокий процесс, который разрушает мотивацию. 

Джерард: Мы знали, что хотим быть приобретенным, но мы не знали, что это произойдет так быстро, как это произошло. Когда Джон Стейнберг стал советником, примерно через 3 месяца он начал проявлять интерес к DMG.

Тогда мы только начали по-настоящему копаться в монетизации. Мы действительно начали увеличивать наши доходы. В тот момент мы также рассматривали возможность проведения раунда серии А, чтобы построить оценку для следующего этапа. Приобретение нашей компании было для нас неожиданностью, но мы знали, что должны воспользоваться этой возможностью.

Это отвлекало не только нас, как учредителей, но и руководство. Они действительно хотели попасть в компанию, и это непростой процесс. Вы должны быть уверены, что каждый день вы все еще продвигаетесь вперед, но в то же время вам нужно следить, чтобы компания оставалась привлекательной для покупателя. Вы каждый день как на иголках, это очень нервное состояние. 

Карлос: Я создал 9 компаний в различных отраслях: от корпоративного программного обеспечения до лидогенерации. Если у вас сумасшедшие взлеты и падения в один день, что бы вы ни делали, это нормально. Не думайте, что вы делаете что-то не так. Так всегда было с каждым моим делом. Ничто не может быть плавным движением прямо вверх. Везде всегда есть какие-то проблемы.

Вот почему не все делают бизнес  и не все делают это успешно. Если бы он был такими легкими, все бы этим занимались, верно? Это показатель вашей стойкости, это показатель вашей силы. Возможность преодолевать эти пропасти, каждый может наслаждаться максимумами, но возможность найти способ взять себя в руки из-за минимумов и продолжать вдохновлять свою команду — это важно.

Одна из вещей, которую вам нужно сделать как человеку, ведущему бизнес — это

распределить весь свой риск как можно больше. Нужно распределить его по разным источникам трафика, источникам доходов, разным людям. Не забывайте, что команда очень важна. 

Ведущий: Какова самая низкая точка, которую вы испытали в своей компании?

Карлос: О боже, их было довольно много. На самом деле у меня были проблемы с инвесторами. Инвесторы могут помочь, если у вас есть план, но большую часть времени это отстой.

У меня были инвесторы, которые пришли в мой бизнес, CourseAdvisor. Они были ужасны, они вообще ничего не понимали. Они инвестировали деньги, наш бизнес стремительно рос. Они вложили в это деньги и видели, что рост составляет 20-40% в месяц. 

Так и было, но мы дошли до сезонности в бизнесе, ведь это образование. Люди возвращаются в школу обычно в сентябре и январе в Штатах. Итак, в августе они вложили деньги. И как только они вложили деньги, они позвали меня на ковер и

заставили проводить еженедельные заседания совета директоров, на которых мы обсуждали трату времени. На каждом заседании правления мне приходилось заново объяснять, что такое платный поиск.

Приходилось тратить 45 минут на объяснение того, что такое платный поиск. Я нашел всех людей из индустрии и понял, что проблема действительно в сезонности. Все подтвердили, что в сентябре дела всегда идут плохо.

Но правление меня не слушало. У меня были еженедельные заседания правления до декабря. Они подталкивали нас к тому, чтобы мы пригласили еще одного руководителя, который разделил бы мои обязанности и меня это устраивало, но это было очень больно. У меня начались настоящие головные боли от стресса и напряжения. Вместо того, чтобы расти на 40% в месяц, мы росли на 15, и они были в ужасе.

Джерард: Многое из того, что говорил Карлос, похоже на возвращение моих кошмаров. Понимаете, это большая ответственность — брать на себя вложения. Это очень большая ответственность, иметь дело с инвесторами.

Это было тяжело и для нас, у нас были долгие заседания совета директоров, разъясняющие наше видение. Инвесторы, с одной стороны, действительно нам помогли. Но они также сильно сдерживали нас, и это было тяжело. Я не люблю очень долгие заседания совета директоров. 

Я думаю, что самая низкая точка была ближе к концу года, в ноябре-декабре. Нас хотели приобрести, но в то же время мы пытались расти. Мы собирали средства, и это было тяжело.

Кроме того, вы знаете, что мы продолжаем развивать бизнес. Facebook готовится изменить свои алгоритмы. Сможем ли мы сохранить такой же рост и посещаемость,

когда Facebook изменит эти алгоритмы? Мы собираемся и дальше привлекать капитал, чтобы мы могли продолжать. Когда приходит покупатель, он беспорядочно переманивает сотрудников, ныряет в каждый укромный уголок нашего бизнеса. 

Это было чрезвычайно напряженно. Я бегал по встречам со всеми советниками в Нью-Йорке, чтобы узнать, подходящее ли сейчас время для продажи бизнеса. Нужно анализировать разные переменные, в то же время пытаясь продолжать развивать эту компанию. И это было действительно тяжело. После продажи компании был горько-сладкий момент, в который я вошел, как в депрессию, на несколько дней. Было ощущение, что бизнес — мой ребенок, и я не хотел его продавать.

Но знаете, есть так много разных переменных. У вас есть партнеры, у вас есть соучредители, у вас есть команда, у вас есть люди, которые верили в вас изо дня в день, у вас есть инвесторы. Вы не можете принимать эмоциональные решения, вы должны быть уверены в своих силах как предприниматель.

Продолжение: Как развить свой партнерский бизнес до восьмизначных цифр и продать его: часть 3

Смотрите видеоверсию материала на Youtube!
Оставляйте свои комментарии и мнения ниже, мы обязательно ответим на них!