Беседы о маркетинге с Моиза Али: Часть 1 - Black Media

Чтобы быть в курсе последних новостей, подписывайся на наш Telegram канал Подписаться

Интервью

Беседы о маркетинге с Моиза Али: Часть 1

Стартапы Кремниевой долины тратят деньги венчурных капиталистов, но у Моиза Али свое видение. Сохраняя компактность команды, самостоятельно масштабируя кампании, за 2,5 года Моиза создал бренд стоимостью 100 миллионов долларов.

Бережливый стартап

Чад: Меня зовут Чад Уилтон, и у меня сегодня в гостях никто иной, как Моиз Али. Сегодня мы рассмотрим целый ряд тем. Поговорим о внешнем давлении, связанном с управлением стартапом в Кремниевой долине. Также, поговорим о сигналах, которые нужны для эффективных продаж. Мы даже рассмотрим личные стратегии удержания клиентов Моиза, которые подтвердили свою значимость на бренде Native Deodorant. 

Мне нравится спрашивать онлайн-предпринимателей, с чего они начинали, потому что обычно у каждого своя интересная история. Я знаю, что вы из семьи предпринимателей, но хочу узнать больше о том, каково было отказаться от проторенного пути и искать собственный подход? 

Моиз: В год, когда я заканчивал юридический факультет в Гарварде, мой брат продал свою первую компанию. Мои родители такие: “да, Мойз заканчивает юридический факультет, но лучше послушайте о нашем другом сыне…”. И это было действительно забавно, поскольку он уже стал предпринимателем, и его бизнес был очень интересным. Он делал онлайн-приложения и множество разных мобильных игр. 

Компания моего брата лицензировала и выпускала игры для iPhone и Android по Family Guy, Harry Potter, Star Wars, Marvel. И всегда было интересно послушать его о том, сколько там активных пользователей в день, в месяц, что приносит доход, а что нет. Это всегда было намного интереснее, чем то, что говорил я, обычный начинающий юрист. Юристы просто копаются в бумажках месяцами, но никому не интересны оговорки о неблагоприятных изменениях, которые, как вы знаете, не повлияют на сделку в течение десяти лет, если они вообще повлияют. И поэтому я получал гораздо меньше внимания со стороны родителей.  

Помимо всего, и брат и отец всегда говорили мне, что работая на других людей не станешь миллиардером. И вот, мы с моим одноклассником, наши разговоры с которым только и были что о создании собственного дела, в 2012 году уходим из юристов чтобы начать собственное дело. И так восемь лет назад я пришел в электронную коммерцию через Caskers.

Знаете, интересно наблюдать, как развивается отрасль. Долгое время это были сплошные распродажи, а потом был период расцвета Groupon, а теперь рулит прямая доставка потребителю. Интересно видеть изменения, я стоял у истоков периода расцвета и был влюблён в него. 

Чад: Когда вы изучали юриспруденцию или даже когда начинали практиковать в качестве юриста, у вас был доступ ко многим компаниям. Вы могли спросить их о чем угодно. Вы могли узнать, что работает, а что нет. Что-то из этих знаний вы использовали в Caskers (компания занимается поставкой элитного алкоголя)?

Мойз: Да, это действительно отличный вопрос. В качестве юриста у меня был невероятный доступ к бизнесу, который я представлял. Например, я постоянно общался с управленческой командой. Их задачей было понять, что движет их бизнесом. Интересно то, что я как бы оказался не на той стороне стола, я работал с деньгами.

Еще одна вещь, которую я помню, – в этом бизнесе постоянно подписывали документы. Сейчас все в основном печатают и подписывают электронно, но не тогда. Помню на одной встрече парень достал красивую ручку, я подметил это. После этого этот сотрудник вытащил футляр в котором лежали ручки на 5000 долларов, и для них это были копейки. Спустя годы этот бизнес объявил о банкротстве. 

Мне казалось это странным тогда, мне кажется и сейчас. Я не хочу тратить деньги или быть расточительным ради экстравагантности. Мы всегда были очень бережливыми. И мой первый бизнес, и Native экономили деньги на всем. Все вокруг выпускали футболки и рюкзаки, скидывались деньгами на пустой свэг, но мы никогда не делали ничего подобного.

Против течения в Кремниевой долине

Чад: Я слышал, что вы удивляли всех в Кремниевой долине своей бережливостью. Вы даже не заискивали поддержки вашего бизнеса инвесторами. Каково это было плыть против течения?

Моиз: Если бы я привлек 10 миллионов долларов для своего бизнеса в сфере электронной коммерции, то все хотели бы поговорить со мной. Они бы все старались понять что я сделал такого правильного, чтобы взять на вооружение мой опыт. Но если бы кто-то даже заговорил со мной, то я бы сказал, что всего лишь работаю в компании, я и еще два человека. Если бы мы взяли деньги Andreessen Horowitz, 4runner или какой-то другой удивительной венчурной компании, то всё равно бы занимались тем, что сидели в комнате с парнями. Это не сексуально, мы не нанимаем людей, не покупаем сервера и все такое… мы просто втыкаем в компьютеры. 

Это не построение новой Harry’s (американская компания, которая занимается производством и продажей бритвенного оборудования и средств личной гигиены для мужчин через онлайн-магазины и каналы розничной торговли). Не поймите меня неправильно, Harry’s – фантастическая компания, и если бы я мог создать такую, то непременно бы создал. Это невероятное достижение. На практике “новым Harry’s” пытается стать куча компаний, но гораздо легче получить результат того же типа имея другой бизнес. Мы изначально делали небольшой бизнес, не тот за который нас будут узнавать на улице, но который будет значимым для всех участников. В нашем бизнесе были счастливы инвесторы, и я был очень счастлив как акционер, поскольку нас поглотила P&G. Мы были первой компанией примерно за два или три десятилетия, которая превзошла ожидания после приобретения, и это было фантастикой для них. 

Я отношусь к тем людям, которые сосредотачиваются на собственной прибыли компании, а не о том, как построить самую большую компанию в мире. Я видел твит, в котором говорилось, вместе с привлечением 10 миллионов долларов вы получаете приглашение на все самые модные коктейльные вечеринки в Кремниевой долине. Некоторые говорят, что продать свой бизнес за 10 миллионов долларов – это копейки, но они продали? А сколько денег из этого получили сами? То-то.

12 миллионов долларов за 2 года. Без инвестиций

Чад: Что стало для твоей компании путеводной звездой? Как ты избежал искушения пойти и взять деньги инвесторов?

Мойз: Когда я приходил домой с коктейльных вечеринок с инвесторами, то думал – “должен ли я привлекать капитал?”. Мы разговаривали с группой венчурных капиталистов в Сан-Франциско, потому что я не был уверен в выбранном пути. И я хотел проверить, сможем ли мы получить чек на 10 миллионов долларов. И мы могли. 

Но важно было то, что я хотел выйти из этого бизнеса с большим доходом для всех участников. Я не планировал работать в своей компании следующие 25 лет. Я не хотел проходить взлеты и падения в экономическом цикле, а для этого должна быть большая независимость, верно? Если вы хотите быть независимым, то должны иметь увеличивающийся размер банковского счета. 

Представляя, что мы вначале привлекли всего 500 000 долларов наличными, и продадим бизнес за 10-12 миллионов, все деньги мы заберем себе. Ведь это верно? 

Каждый месяц я смотрел на наш банковский счет. Я бы хотел, чтобы он увеличивался, поскольку большая часть его часть принадлежит мне. Это ведь правильно? Именно такие рассуждения вселили в меня уверенность, что я делаю все правильно не привлекая миллионы на развитие, взамен на свою долю.

Чад: Конечно, это имеет смысл, и я имею в виду, что должен произойти сдвиг. Я имею в виду, что вы, возможно, стали лучшим примером такого сдвига. Пока все искали инвесторов на коктейльных вечеринках, вам просто нужно было посмотреть на свой банковский счет и это здорово. 

Мойз: У Маргарет Тэтчер есть отличная цитата в которой она говорит: “Если я против 83 человек, то мне жаль этих людей”. Когда я продал Native, то оказался прав, а все остальные – нет. К тому времени, когда мы начали зарабатывать по 1 миллиону долларов в месяц, я просто не мог ошибаться. 

Чад: Я уверен, что вы тесно связаны со многими людьми, которые все еще работают в Кремниевой долине и в индустрии электронной коммерции в целом. Вы на них повлияли? 

Моиз: Думаю, это произошло по нескольким причинам. Одна из них заключается в том, что венчурные капиталисты стали лучше разбираться в этом. Они стали обращать больше внимания на возврат бизнеса, в который инвестируют. Также свою лепту внес COVID. До COVID мы поняли, что бизнес, ориентированный непосредственно на потребителей, может не относиться к тому же типу бизнеса, который поддерживается венчурным капиталом. 

Например, стартап Away Travel, которым управляют две девушки, создали совершенно потрясающий бизнес до эпидемии COVID. Но теперь никто не летает на самолетах, не говоря уже о покупке багажа. Я думаю, что теперь на такие штуки обращают больше внимания и все хотят сосредоточиться на прибыльности раньше, а не позже.

Например, если Casper станет прибыльным, когда начнет зарабатывать 400 миллионов долларов в год, то компания был как бы в самом начале пути к потребителю. Но если после вложенных средств ее капитализация будет всего 200 миллионов – это плохо для венчурных капиталистов. Если компания не приносит денег сейчас, значит она что-то делает не так. 

Чад: Вы создали прецедент, в котором венчурные капиталисты должны искать и создавать позитивные изменения в отрасли. И это было еще до COVID, скажем так. Чего же сейчас хотят венчурные капиталисты? Что они ищут?

Моиз: Я думаю, что сегодня для венчурных капиталистов самым важным аспектом является устойчивость бизнеса. Каков результат, какова стратегия выхода для этого бизнеса? 

Они не собираются финансировать бизнес, который будет иметь отдачу через 15 лет. Они спросят, когда этот бизнес умрет и каков реальный путь к прибыльности? Венчурные фонды хотят увидеть прибыль в ближайшие два-три года, а не в следующие пять-десять лет, и я думаю, что COVID способствовал этому. Я думаю, что произошел фундаментальный сдвиг для многих компаний, которые испытывали трудности в период эпидемии. 

Чад: На прошлой неделе я говорил с Нилом Пателем. Мы закончили разговор на том, что ограничения ускорили переход некоторых предприятий к новой модели работы ради собственного выживания. 

Также, по его мнению, COVID изменил покупательское поведение многих людей. Сейчас больше людей стали комфортно себя чувствовать в интернете, чаще заполнять данные кредитной карты, сохранять пароли. Во многих случаях для электронной коммерции это к лучшему, не так ли?

Моиз: Это отлично! Люди в электронной коммерции привыкли покупать вещи в интернете и получать тонны посылок в день. И поэтому мы забываем, что другие люди, которые все еще не обязательно заказывают свои продукты в интернете, все еще предпочитают покупать одежду в торговых центрах. Но с закрытием магазинов они превратились в онлайн-покупателей, которых, возможно, не было раньше. Моя сестра – отличный пример. Она ни разу не использовала Instacart до COVID, а теперь удивляется почему раньше не заказывала продукты через интернет.

Чад: Моиз, ты сразу планировал продать Native после достижения определенной планки прибыльности? Почему решил работать “на выход”? Почему решил так сделать?

Мойз: Я так решил поскольку видел живой пример на бизнесе моего брата, который пережил кучу взлетов и падений. Сначала его компания TinyCo привлекла 18 миллионов долларов от Andreessen Horowitz, но потом что-то пошло не так и он изо всех сил старался сохранить динамику. Он несколько раз проводил сокращения, влезал в долги, все время был в стрессе. Потребовалось несколько лет, чтобы переломить ситуацию и снова сделать его компанию действительно успешным бизнесом. Я подумал, что все бизнесы проходят через такое, но я совсем не хотел этого. Не хотел, чтобы мне приходилось собирать 40 миллионов долларов, если я не достигну определенной планки по динамике роста. Я не хотел работать так. 

Я хотел, чтобы мой бизнес был более экономичным и успешным на раннем этапе. Но в то же время я исходил из того факта, что не смогу получить 18 миллионов долларов. Никто не выписал бы мне чек на 18 миллионов за продажу дезодорантов в интернете. Поэтому мой бизнес должен был быть прибыльным на раннем этапе. 

Я подумал: “Если кто-то даст мне 30 миллионов долларов или даже 10 миллионов долларов, что я буду делать со всеми этими деньгами?” Мы и так зарабатывали кучу денег. Мы смогли заплатить нашим сотрудникам. Ради чего нам делать свой бизнес нерентабельным?  Мы ведем бизнес настолько успешно, насколько можем. Мы задействуем каждый маркетинговый канал, и у нас есть время, чтобы протестировать его. В сутках всего 24 часа. Я действительно не мог придумать, как потратить 10 миллионов долларов инвестиций на улучшение.

Развитие компании через рекламу в Facebook

Чад: Какова была структура вашей компании? Что делали сами, а что отдавали на аутсорсинг?

Моиз: Очень мало аутсорсинга. Итак, у нас было пять агентов по обслуживанию клиентов, работающих в нашем офисе. Например, если  клиент потерял свою посылку и ему нужен был трек-номер, или замена – все это решалось своими силами.  

Вся реклама запускалась также внутри компании. Я не только занимался рекламой внутри компании, но и занимался всей рекламой в Facebook и Pinterest. Я имею в виду, что примерно восемь месяцев назад я сам потратил 30 миллионов долларов на рекламу в Facebook. И я был невероятно хорош в этом. И на самом деле я занимался всей рекламой сам. Таким образом, у нас была очень эффективная команда. 

Чад: Впечатляет! Откуда взялось ваше умение работать с рекламой? Ты учился по урокам на YouTube, читал книги, брал информацию в группах на Facebook? 

Моиз: Когда вы тратите 500 долларов своих собственных денег на рекламу в Facebook, и у вас не получается – вы начинаете учиться. Когда ты потерял 500 долларов за час или около того то это очень мотивирует научиться делать лучше. Но в целом мне потребовалось много проб и ошибок. 

Чад: Какова была ваша стратегия? Не могли бы вы поделиться некоторыми мыслями о своем подходе к медиабаингу?

Моиз: Да, я не делал ничего сверхъестественного. Я просто очень усердно относился к процессу рекламы, и я думаю, что отсутствие агентства устраняет кучу агентских расходов, которые вы обычно несут другие компании. 

Из необычного – мы охотились на пользовательский контент на раннем этапе, еще в 2016 году. Мы заставили клиентов записывать у себя дома видео об использовании Native Deodorant и использовали этот контент для рекламы в Facebook. У нас было множество отзывов, которые мы используем для рекламы. Мне очень нравится делать упор на обзорах и пользовательском контенте. 

О том, как Моиза Али превратил стартап по продаже дезодорантов через интернет в бренд стоимостью 100 миллионов долларов читайте в статье Беседы о маркетинге с Моиза Али: Часть 2.

Смотрите видеоверсию материала на Youtube!

  • Поделиться в:

Добавить комментарий